Future Skills: Führung neu denken

Wie führen wir erfolgreich, wenn Veränderung zum Dauerzustand wird? Beim Businessevent im Circle zeigte sich: Future Skills bedeuten nicht mehr Führung im gewohnten Sinn, sondern eine neue Art davon.

Die Anforderungen an Führungskräfte wachsen: KI verändert Geschäftsmodelle, Fachkräfte werden knapper, geopolitische und wirtschaftliche Unsicherheiten nehmen zu. Entsprechend gross war das Interesse am Thema «Future Skills for Success»: Der Anlass war sehr schnell ausgebucht und fast 120 Personen nahmen bei memox im Novu Campus im Circle am Flughafen Zürich teil. Es war einer von neun Businessevents der ZRH Community in diesem Jahr, durchgeführt gemeinsam mit HR Today und FRZ Flughafenregion Zürich.

Den inhaltlichen Auftakt machte Future-of-Work-Strategin Eva Pauline Bossow, Inhaberin der Strategieberatung BOSSOW Strategy.Transfer. Impact. GmbH, mit ihrer Keynote zu den Kompetenzen, die Führungskräfte in diesem Umfeld brauchen. Anschliessend diskutierte sie ihre Thesen mit Markus Gfeller, Managing Director gategroup Switzerland and Austria, Jan Jacob, Managing Director Randstad Schweiz, und Moritz Marti, CEO HR Campus. Moderiert wurde die Paneldiskussion von Florian Inhauser, Moderator der «Tagesschau» bei SRF.

Wenn Veränderung zum Normalzustand wird

Bossow begann ihre Keynote mit Zahlen, die nachdenklich stimmen: 71 Prozent der Führungskräfte berichten von einer erheblichen Zunahme ihres Stressniveaus, mehr als die Hälfte sorgt sich vor einem Burnout. Ein wesentlicher Grund dafür sei die Gleichzeitigkeit der Herausforderungen: Führungsebenen müssen ihre Wertschöpfungsketten aufgrund veränderter Marktbedingungen überdenken, ihre eigene IT-Infrastruktur an die technischen Entwicklungen anpassen, sich mit dem Wissenstransfer zwischen ausscheidender und neuer Generation befassen – um nur einige zu nennen. All dies passiert nicht isoliert, sondern gleichzeitig. «Transformation ist kein Projekt mehr mit Start- und Enddatum», machte Bossow deutlich, «sondern ein Dauerzustand.» Führung müsse deshalb lernen, mit diesem «Shift» umzugehen und ihn in die Organisation zu tragen.

Drei Dimensionen moderner Führung

Future Skills sind dabei nicht zwingend neue Fähigkeiten. Vielmehr verändert sich die Gewichtung bestehender Kompetenzen. Bossow unterscheidet drei Dimensionen: Business Leadership, People Leadership und Tech Leadership.

Führungskräfte müssen das eigene Geschäft verstehen, Strategien übersetzen und Prioritäten setzen. Gleichzeitig müssen sie Menschen befähigen, Verantwortung zu übernehmen. Und sie brauchen genügend technologisches Verständnis, um beurteilen zu können, wie etwa KI das eigene Geschäftsmodell verändert. «Das kann man nicht delegieren», betonte Bossow.

Entscheidend sei dabei: Es geht nicht darum, Führungskräften noch mehr Aufgaben aufzubürden. Sie sollen operative Verantwortung gezielter abgeben und dadurch Raum für Strategie, Transformation und Menschenführung schaffen.

Soft Skills werden zur harten Währung

Wie relevant überfachliche Kompetenzen bereits heute sind, zeigte Jan Jacob auf. Arbeitsmarktanalysen zeigten klar eine steigende Nachfrage nach emotionaler Intelligenz, sozialer Kompetenz und Leadership.

Technische Fähigkeiten blieben wichtig, veränderten sich aber immer schneller. Umso wertvoller würden Kompetenzen, die Menschen befähigen, mit Veränderung umzugehen. Dazu gehörten Neugier, Kommunikation, Selbstreflexion, Lernfähigkeit und die Kompetenz, anderen Orientierung zu geben, so

Moritz Marti. Er betonte dabei auch die Bedeutung von Freiräumen zum Lernen.

Unternehmen müssten «Übungsfelder» schaffen, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, ausprobieren und auch Fehler machen dürfen.

Vom Stellenprofil zum Talentpool

Dass Skills-basiertes Denken auch Recruiting und Personalentwicklung verändert, wurde in der Paneldiskussion besonders deutlich. Statt Menschen nur anhand eines Lebenslaufs oder eines starren Stellenprofils zu beurteilen, sollten Unternehmen verstehen, welche Fähigkeiten bereits in der eigenen Organisation vorhanden sind und welche nicht.

Markus Gfeller sucht deshalb bei Bewerbenden bewusst nach «Hidden Skills». So entdeckte er bei einem Kandidaten für die Supply Chain dessen Erfahrung als Eishockey-Captain – und damit Leadership-Qualitäten, die in keinem klassischen Stellenprofil aufgetaucht wären.

Für Bossow liegt darin ein wesentlicher Schritt hin zu einer Fähigkeits-basierten Organisation: Talente sichtbar machen, Mitarbeitende gezielt weiterentwickeln und sie dort einsetzen, wo ihre Fähigkeiten den grössten Nutzen entfalten.

Der Mitarbeitende wird «zum knappen Gut»

Wie stark sich Führung bereits verändert hat, zeigte Gfeller an einem Beispiel aus dem Private-Jet-Catering von gategroup in Genf auf. Dort lag die Frühfluktuation bei Köchen zeitweise bei 50 Prozent. Nach grundlegenden Veränderungen konnte sie massiv reduziert und der Bereich gleichzeitig profitabel gemacht werden.

Der verantwortliche Teamleiter habe den Wandel später in einem Satz zusammengefasst: «Vor einigen Jahren war meine grösste Befürchtung, einen Kunden zu verlieren. Heute ist meine grösste Befürchtung, einen Mitarbeitenden zu verlieren.»

Damit brachte er eine zentrale Erkenntnis des Abends auf den Punkt: Zukunftsfähige Unternehmen brauchen nicht nur die richtige Technologie und gute Prozesse. Sie brauchen Führungskräfte, die Menschen entwickeln, Verantwortung teilen und Orientierung schaffen.

Und vielleicht braucht es dafür vor allem eine Fähigkeit, die Jan Jacob zum Abschluss als seine persönliche «Superpower» bezeichnete: «Ich möchte neugierig bleiben.»

Beim anschliessenden Networking-Apéro wurden die Gedanken aus Keynote und Paneldiskussion in angeregten Gesprächen weiterdiskutiert. Zusammen mit der sehr schnellen Ausbuchung und den fast 120 Teilnehmenden zeigte sich einmal mehr, wie intensiv die Frage nach den richtigen Skills für die Zukunft die Unternehmenswelt derzeit auch am Flughafen Zürich und in der Flughafenregion beschäftigt.

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